Blogpost September 2018

von Konstantin Schottenhamel

Workplace Giving

Mit Mitarbeiterspenden sozialen und unternehmerischen Mehrwert schaffen

Über 4 Milliarden USD spenden Mitarbeiter in den USA jährlich am Arbeitsplatz. Auch in Großbritannien, Australien und anderen englischsprachigen Ländern ist „Workplace Giving“, oft auch „Employee Giving“ genannt, weit verbreitet. Die Grundidee ist denkbar einfach. Arbeitgeber bieten ihren Mitarbeitern eine Infrastruktur für Spenden am Arbeitsplatz. Das kann verschiede Formen annehmen. Mitarbeiterspenden können durch gelegentliches Fundraising am Arbeitsplatz gesammelt werden. Das größte Spendenaufkommen wird im englischsprachigen Raum jedoch mit regelmäßigen, steuerbefreiten Spenden direkt vom Bruttolohn generiert.

Hier liegt auch ein Grund weshalb das Konzept in Deutschland noch ein Schattendasein fristet. Steuerlich unberücksichtigte Abbuchungen vom Bruttolohn, sogenannte „Arbeitslohnspenden“, werden durch das Bundesfinanzministerium nur im Rahmen vorübergehender Ausnahmeregelungen, z.B. während Naturkatastrophen, ermöglicht.

Dabei sind die Vorteile regelmäßiger und zeitlich unbefristeter Mitarbeiterspenden immens – für alle Beteiligten. Für den sozialen Sektor sind die Vorteile offensichtlich. Die Verlässlichkeit einer Spende, die mit jedem Monatsgehalt automatisch ausgelöst wird, erlaubt den bedachten Organisationen hohe Planungssicherheit. Oft endet die Arbeitslohnspende erst mit dem Ende des Beschäftigungsverhältnisses; in Großbritannien beträgt die durchschnittliche Lebensdauer solcher Spenden über acht Jahre (NCVO, 2010). Zusätzlich kommen Mitarbeiterspenden in der Regel ohne Bedingungen. Die spendenempfangende Organisation kann die Spende flexibel über Projektgrenzen hinweg einsetzen oder in interne Kapazitäten investieren. Vor allem aber erreicht „Workplace Giving“ neue Zielgruppen. Im Arbeitsumfeld erfahrene Philanthropie schafft Bewusstsein für und Zugang zu Spendenmöglichkeiten – so werden aus Nichtspendern Spender. Faktoren, die die Spendenbereitschaft negativ beeinflussen, wie niedrige Bildung oder niedriges Alter, verlieren im Arbeitskontext an Bedeutung (Agypt et al., 2012; Haski-Leventhal, 2013; Knight, 2003; Osili et al., 2011).

Der unternehmerische Mehrwert von Lohnspendenprogrammen speist sich zum einen aus dem sozialen Mehrwert. Unternehmen können ihre Workplace Giving Programme auf Ziele fokussieren, die relevant für ihren „Wettbewerbskontext“ (Porter & Kramer, 2002) sind, z.B. Bildungschancen an Produktionsstandorten. Zum anderen bieten erfolgreiche Programme die öffentlichkeitswirksamen Vorteile von Corporate Philanthropy bei, je nach Design des Programmes, geringem bis überschaubaren finanziellen Aufwand.

Die größte unternehmerische Wirkung aber wird durch die Mitarbeiter erzielt. In der englischsprachigen Welt hat sich Workplace Giving zu einem wichtigen Bestandteil der Rekrutierungsstrategien für Millennials entwickelt (America’s Charities, 2015). Wie auch Corporate Volunteering fördert Workplace Giving Engagement im und Verbundenheit mit dem Unternehmen. Das gilt insbesondere für Unternehmen die Spenden ihrer Mitarbeiter „matchen“, d.h. die Spende des Mitarbeiters mit einem gewissen Prozentsatz erhöhen. Die Mitarbeiterin übernimmt hier die Führung. Sie entscheidet wohin das Geld geht. Durch solch einen Mechanismus kommuniziert das Unternehmen nicht einfach nur Interesse und Unterstützung für das soziale Herzensprojekt des Mitarbeiters. Es schafft, mit geringem finanziellem Aufwand, sinnstiftende Partnerschaften auf der individuellen Basis des jeweiligen Mitarbeiters. Solch erhöhte Konnektivität zwischen Unternehmen und Mitarbeiter hat positiven Einfluss auf Mitarbeiterbindung, Arbeitsleistung, Fehlzeiten, allgemeine Jobzufriedenheit und Motivation am Arbeitsplatz (Mathieu & Zajac, 1990; Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000; Riketta, 2005; Shaker et al., 2016; Van Knippenberg & Sleebos, 2006).

In Deutschland herrscht aktuell noch Skepsis vor. Doch neben ausländischen Konzernen, die im Bundesgebiet aktiv sind, nutzen zunehmend auch deutsche Unternehmen wie Daimler oder SAP die Vorteile von Lohnspendenprogrammen. Der Aufwand ist gering, der Ertrag groß. Mit entsprechend ausgerichteten Workplace Giving Programmen können Unternehmen die Beziehung zwischen spendendem Mitarbeiter und Zivilgesellschaft so strukturieren, dass dabei unternehmerische und soziale Vorteile zugleich maximiert werden.

Nach Abschluss seines Bachelors in Geschichte und Volkswirtschaftslehre an der Humboldt-Universität zu Berlin studierte Konstantin im Master Public Policy an der Hertie School of Governance mit dem Schwerpunkt Management und Organisation.

Quellen

Agypt, B., Christensen, R. K., & Nesbit, R. (2012). A Tale of Two Charitable Campaigns. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 41(5), 802–825.

Mathieu, J. E., & Zajac, D. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171-194.

Haski-Leventhal, D. (2013). Employee Engagement in CSR: The Case of Payroll Giving in Australia. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 20(2), 113–128.

Knight, W. E. (2003). Influences on Participation in a University Faculty and Staff Annual Giving Campaign. International Journal of Educational Advancement, 4(3), 221–232.

NCVO (2010) UK Giving 2010: An Overview of Charitable Giving in the UK, 2009/10. National Council for Voluntary Organizations: London.

Osili, U. O., Hirt, D. E., & Raghavan, S. (2011). Charitable giving inside and outside the workplace: the role of individual and firm characteristics. International Journal of Nonprofit & Voluntary Sector Marketing, 16(4), 393–408.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of management, 26(3), 513-563.

Riketta, M. (2005). Organizational identification: A meta-analysis. Journal of vocational behavior, 66(2), 358-384.

Shaker, G. G., Borden, V. M. H., & Kienker, B. L. (2016). Workplace Giving in Universities: A U.S. Case Study at Indiana University. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 45(1), 87–111.

Van Knippenberg, D., & Sleebos, E. (2006). Organizational identification versus organizational commitment:  Self-definition, social exchange, and job attitudes. Journal of Organizational Behavior, 27(5), 571–584.

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